الصحافة السرعة، المرونة، القدرة على الاستجابة: على مدى ثلاثين عامًا تقريبًا، شكلت هذه الكلمات الثلاث جوهر الروح السائدة في فرق العمل بالشركات الكبرى. تشكل هذه الكلمات بالفعل أساس ما يسميه الخبراء "المرونة التنظيمية"، وهو مفهوم وُلد في المصانع وأصبح اليوم ضرورة استراتيجية للبقاء في عالم أعمال يزداد تقلبًا وعدم استقرار. بينما كانت هذه المقولة لفترة طويلة هي السمة المميزة لفرق تطوير البرمجيات، التي يتم تنظيم عملها هيكليًا حول هذه المحاور الثلاثة، فإن المرونة وُلدت في الواقع في مكان آخر: في معهد بحثي، في أوائل التسعينيات، عندما درس الباحثون أفضل ممارسات الإنتاج الصناعي. وقد توصلت أبحاثهم إلى استنتاج بسيط: الشركات القادرة على تغيير نموذج منتجاتها بسرعة، بما يتماشى مع توقعات السوق، تكتسب ميزة على منافسيها.
يميز الأدب الإداري عدة أشكال من المرونة تتكامل فيما بينها. تتمثل المرونة الاستراتيجية في القدرة على توقع تحركات السوق. وتسمح المرونة التشغيلية بإعادة تشكيل الهياكل والعمليات الداخلية بسرعة. أما المرونة الفردية، فتعتمد على قدرة الموظفين على التعلم والتجريب والمخاطرة. وأخيرًا، تشير مرونة القيادة إلى قدرة القادة على تجسيد ونشر ثقافة التغيير هذه. هذه الأبعاد الأربعة لا تستبعد بعضها البعض؛ بل تعزز بعضها البعض. فلا يمكن لشركة أن تدعي المرونة الاستراتيجية إذا ظلت فرقها محصورة في هياكل جامدة، تمامًا كما أن المرونة الفردية للموظفين لا تكفي بدون قيادة تشجعها وتدعمها.
وُلد هذا المفهوم قبل حوالي ثلاثين عامًا واكتسب شعبية في الألفية الجديدة مع صعود شركات تطوير البرمجيات، ولا يزال أكثر أهمية من أي وقت مضى. إذا استمر في فرض نفسه اليوم، فذلك لأن بيئة الأعمال أصبحت ما يلخصه المتخصصون بالاختصار VUCA: متقلبة (Volatile)، غير مؤكدة (Uncertain)، معقدة (Complex)، وغامضة (Ambiguous). فالعملاء يزدادون طلبًا على التخصيص والسرعة، والمنافسة أصبحت عالمية ورقمية، والأسواق متقلبة، وكلها ضغوط تجعل النماذج التنظيمية القديمة بالية. وقد كانت جائحة كوفيد-19 بمثابة كاشف ملموس لهذه الحقيقة. على سبيل المثال، اضطرت العديد من المنظمات والهياكل، مثل بعض المصانع الكبرى، إلى إعادة ابتكار طرق عملها في غضون أسابيع قليلة لإدارة سلاسل التوريد المتوترة. وعلى النقيض من ذلك، عانت شركات أخرى، الغارقة في البيروقراطية وأنماط الإدارة الجامدة، للتكيف مع سرعة الأزمة، مما يوضح بشكل غير مباشر تكلفة نقص المرونة. وبعيدًا عن كونها مجرد موضة إدارية، فإن المرونة تنتج تأثيرات قابلة للقياس. فقد أظهرت العديد من الشركات الكبرى أن انتقال أقسامها الرقمية إلى النمط المرن أدى إلى تقليل أوقات تسليم مشاريعها، من عدة أشهر إلى بضعة أسابيع. لكن الفائدة الأكثر بروزًا، وفقًا للمراقبين، تتعلق بالفرق نفسها: حيث يصاحب هذا النمط من الإدارة عادةً تحسنًا ملحوظًا في دافعية الموظفين ورضاهم. وبشكل عام، تتميز الشركات المرنة بقدرتها على تقديم حلول بدلاً من مجرد منتجات، والتعاون بفعالية داخليًا ومع شركائها الخارجيين، وتحويل عدم اليقين إلى فرصة بدلاً من تهديد. وهنا يطرح سؤال جوهري: هل يمكن تطبيق المرونة التنظيمية في كل مكان حقًا؟ يشير بعدها الثقافي، أكثر من المنهجي، إلى عدم وجود وصفة عالمية. فاعتماد بعض الطقوس المرنة لا يكفي لتحويل منظمة. بل يتعلق الأمر بتغيير عميق في العقلية، يستغرق وقتًا وليس كل الشركات مستعدة لتحمله.
